{"id":41311,"date":"2024-07-01T00:00:00","date_gmt":"2024-07-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/app-mbe-blog-prd.azurewebsites.net\/?p=41311"},"modified":"2026-01-29T10:04:27","modified_gmt":"2026-01-29T10:04:27","slug":"comment-optimiser-la-chaine-logistique-et-la-gestion-de-vos-achats-de-classe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.manutan.be\/blog\/fr-be\/comment-optimiser-la-chaine-logistique-et-la-gestion-de-vos-achats-de-classe\/","title":{"rendered":"Comment optimiser la cha\u00eene logistique et la gestion de vos achats de classe C\u2009?"},"content":{"rendered":"
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\u00c0 mesure que la cha\u00eene d\u2019approvisionnement mondiale se complexifie, la gestion de la logistique, des approvisionnements et des achats rev\u00eat une importance strat\u00e9gique pour les entreprises. Apr\u00e8s avoir s\u00e9curis\u00e9 les achats essentiels au bon fonctionnement d\u2019une organisation, \u00e0 savoir les achats de classe A et B, il devient imp\u00e9ratif d\u2019optimiser la gestion des achats de classe C, qui concentrent l\u2019essentiel des flux logistiques en entreprise. C\u2019est ainsi que les entreprises pourront gagner en performance, tout en contribuant \u00e0 leur strat\u00e9gie RSE (Responsabilit\u00e9 Soci\u00e9tale des Entreprises).<\/p>\n<\/div>\n

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L\u2019indispensable optimisation logistique des achats de classe C<\/h2>\n

Les achats de classe C sont souvent consid\u00e9r\u00e9s \u00e0 tort comme non strat\u00e9giques. Pourtant, une fois leur gestion optimis\u00e9e, ils peuvent devenir de formidables leviers pour gagner en efficacit\u00e9 tout au long de la supply chain<\/i>.<\/p>\n

Les cons\u00e9quences des achats de classe C<\/h3>\n

Par d\u00e9finition, les achats de classe C comptent pour 5 % des d\u00e9penses au sein des entreprises, mais concentrent 50 % des segments d\u2019achats. Parce qu\u2019ils souffrent g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019une gestion bien moins structur\u00e9e, ces achats posent un d\u00e9fi majeur en mati\u00e8re de logistique. <\/p>\n

En effet, ils sont r\u00e9alis\u00e9s aupr\u00e8s d\u2019une multitude de fournisseurs, chacun ayant ses propres prestataires de transport. Par cons\u00e9quent, cette cat\u00e9gorie d\u2019achats concentre jusqu\u2019\u00e0 70 % du volume des livraisons<\/b> au sein des entreprises, ce qui engendre des cons\u00e9quences \u00e9conomiques et environnementales pr\u00e9judiciables. <\/p>\n

La performance op\u00e9rationnelle et \u00e9conomique<\/h3>\n

Le plus souvent, les directions des achats manquent de visibilit\u00e9 sur ces flux de livraison, mais aussi, et surtout, sur leur impact \u00e9conomique. Pourtant, les processus de transaction et d\u2019approvisionnement engendrent des co\u00fbts significatifs. Le co\u00fbt d\u2019une transaction classique (sans aucune d\u00e9mat\u00e9rialisation) est g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9valu\u00e9 \u00e0 95 \u20ac tandis que la r\u00e9ception des marchandises mobilise un \u00e9quivalent temps plein (ETP) pour une demi-heure, dont le co\u00fbt est estim\u00e9 \u00e0 11 \u20ac (taux horaire de 22 \u20ac).<\/p>\n

Outre l\u2019aspect \u00e9conomique, cela affecte \u00e9galement l\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Lorsqu\u2019aucun de ces processus n\u2019est rationalis\u00e9, cela fait perdre du temps \u00e0 l\u2019\u00e9quipe logistique, voire cr\u00e9e de l\u2019insatisfaction au quotidien. <\/p>\n

L\u2019impact carbone<\/h3>\n

Les directions des achats jouent \u00e9galement un r\u00f4le crucial dans la r\u00e9duction des \u00e9missions de gaz \u00e0 effet de serre, notamment celles du scope 3. Rappelez-vous, il s\u2019agit des \u00e9missions associ\u00e9es aux fournisseurs ainsi qu\u2019\u00e0 l\u2019usage et \u00e0 la fin de vie des produits et des services. <\/b><\/p>\n

Le scope 3 repr\u00e9sente d\u2019ailleurs <\/b>pr\u00e8s de 80 \u00e0 90 % des \u00e9missions totales<\/b> issues des activit\u00e9s d\u2019une entreprise1<\/sup>. De nos jours, les flux de distribution et de transport des marchandises contribuent \u00e0 ces \u00e9missions de mani\u00e8re significative, et tout <\/b>particuli\u00e8rement quand il est question d\u2019achats de classe C.<\/p>\n

C\u2019est pourquoi chaque entreprise doit s\u2019interroger quant \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration et la r\u00e9duction des co\u00fbts de ses achats de classe C : comment optimiser la cha\u00eene logistique ? Comment optimiser les co\u00fbts logistiques ? Ou encore, comment optimiser la gestion des stocks dans la cha\u00eene logistique ? \u00c0 travers ces questions, il en va de leur comp\u00e9titivit\u00e9 sur le long terme.<\/p>\n

Les commandes de faible valeur, un levier d\u2019action<\/h2>\n

Il existe actuellement de multiples m\u00e9thodes d\u2019optimisation logistique. Quand il est question d\u2019achats de classe C, l\u2019une des solutions les plus efficaces consiste \u00e0 r\u00e9duire, autant que faire se peut, les commandes de faible valeur (qui ont un montant inf\u00e9rieur \u00e0 100 \u20ac). La particularit\u00e9 de ces commandes est qu\u2019elles pr\u00e9sentent un co\u00fbt du cycle de vie d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9<\/b>. En d\u2019autres termes, les d\u00e9penses indirectes et les impacts sur l\u2019environnement sont disproportionn\u00e9s par rapport \u00e0 la nature des produits concern\u00e9s.<\/p>\n

Qu\u2019est-ce que le co\u00fbt du cycle de vie ?<\/b><\/h4>\n

Le co\u00fbt du cycle de vie regroupe l\u2019ensemble des co\u00fbts relatifs \u00e0 un achat (co\u00fbt total d\u2019acquisition) ainsi que ses externalit\u00e9s (impacts environnementaux) lorsque celles-ci sont mon\u00e9tisables.<\/p>\n

Autrement dit, une simple commande de fournitures de bureau, d\u00e9nu\u00e9e d\u2019enjeu sp\u00e9cifique, ne peut l\u00e9gitimer des co\u00fbts de transaction et de logistique surpassant le prix d\u2019achat lui-m\u00eame, ainsi qu\u2019un d\u00e9placement en camion pour une livraison d\u00e9di\u00e9e au site de l\u2019entreprise. Bien entendu, ce postulat ne prend pas en compte les besoins urgents qui peuvent survenir dans des circonstances impr\u00e9vues (accident, \u00e9v\u00e9nement m\u00e9t\u00e9orologique, augmentation soudaine de la demande\u2026).<\/p>\n

Cependant, la r\u00e9alit\u00e9 au sein des organisations est toute autre. Pour la plupart des entreprises, les commandes de faible valeur repr\u00e9sentent pr\u00e8s d\u2019un tiers du total des commandes<\/b>. Cela vient souligner la n\u00e9cessit\u00e9 de rationaliser la gestion des flux de marchandises.<\/p>\n

Trois strat\u00e9gies pour optimiser ces commandes<\/h2>\n

Pour r\u00e9duire ces commandes de faible valeur, il convient d\u2019inciter les clients internes \u00e0 consolider davantage leurs besoins. Et pour y parvenir, les directions des achats peuvent adopter trois approches compl\u00e9mentaires.<\/p>\n

1. Sensibiliser ses \u00e9quipes<\/h3>\n

Tout d\u2019abord, la sensibilisation des clients internes, des prescripteurs, mais aussi des acheteurs est essentielle. En analysant les donn\u00e9es, il est possible d\u2019identifier les diff\u00e9rentes \u00e9quipes, les sites ou encore les familles de produits qui g\u00e9n\u00e8rent la plus grande part de commandes de faible valeur. Les directions des achats sont alors en mesure de mettre en place des actions de communication adapt\u00e9es (webinars, emailings\u2026). <\/p>\n

2. Miser sur les outils digitaux <\/h3>\n

\u00c0 travers le logiciel d\u2019e-procurement, il est \u00e9galement possible de contraindre les utilisateurs \u00e0 massifier leurs commandes sur le plan technique. En effet, les directions des achats peuvent param\u00e9trer un montant minimum d\u2019achat au sein de ce type de logiciels. Ainsi, un panier ne peut se transformer en demande d\u2019achat que s\u2019il atteint une certaine valeur.<\/p>\n

3. Collaborer avec ses fournisseurs <\/h3>\n

Enfin, une \u00e9troite collaboration avec ses fournisseurs s\u2019av\u00e8re indispensable pour concevoir des solutions personnalis\u00e9es. Ensemble, les partenaires peuvent opter pour des syst\u00e8mes incitatifs ou m\u00eame repenser les options de livraison. Les directions des achats ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 int\u00e9grer ces \u00e9l\u00e9ments dans un cadre contractuel, en challengeant<\/i> leurs fournisseurs quant \u00e0 leur strat\u00e9gie logistique, leur plan de transport et leurs performances en la mati\u00e8re.<\/p>\n

Facteur de comp\u00e9titivit\u00e9 durable, la logistique doit r\u00e9pondre \u00e0 des exigences qui vont croissantes en mati\u00e8re de co\u00fbts, de qualit\u00e9, de d\u00e9lais de livraison et de gestion des risques. L\u2019objectif : r\u00e9concilier performance, RSE et <\/b>supply chain<\/i><\/b>. L\u2019optimisation des flux logistiques commence, avant toute chose, par une prise de conscience globale. En percevant l\u2019\u00e9tendue des commandes de faible valeur et leurs r\u00e9percussions, les entreprises pourront s\u2019engager sur la voie de l\u2019optimisation logistique et, plus largement, de l\u2019optimisation de la supply chain<\/i>. Pour r\u00e9ussir une telle d\u00e9marche, les directions des achats doivent s\u2019appuyer sur leurs fournisseurs qui ont le savoir-faire, la data<\/i> et les outils ad\u00e9quats. <\/p>\n

1<\/sup> McKinsey & Company, Buying into a more sustainable value chain<\/a>, 2021<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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