{"id":40814,"date":"2022-06-03T00:00:00","date_gmt":"2022-06-03T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/app-mbe-blog-prd.azurewebsites.net\/?p=40814"},"modified":"2026-01-22T15:15:58","modified_gmt":"2026-01-22T15:15:58","slug":"achats-indirects-strategie-europeenne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.manutan.be\/blog\/fr-be\/achats-indirects-strategie-europeenne\/","title":{"rendered":"Adoptez une strat\u00e9gie europ\u00e9enne pour vos achats indirects"},"content":{"rendered":"
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Les achats de production, qui repr\u00e9sentent l\u2019essentiel des d\u00e9penses, sont g\u00e9n\u00e9ralement centralis\u00e9s au niveau europ\u00e9en, voire mondial. Cela concerne g\u00e9n\u00e9ralement les mati\u00e8res premi\u00e8res ou les outils de production, par exemple. Cependant, nombreuses sont les grandes et moyennes entreprises qui n\u2019ont pas encore mis en place de strat\u00e9gie centralis\u00e9e pour rationaliser leurs achats indirects. Cela s\u2019explique, car cette cat\u00e9gorie d\u2019achats, qui est consid\u00e9r\u00e9e (\u00e0 tort) comme non strat\u00e9gique, souffre g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019une gestion bien moins structur\u00e9e. Pourtant, la d\u00e9marche est assez ais\u00e9e et peut g\u00e9n\u00e9rer de r\u00e9elles \u00e9conomies.<\/p>\n<\/div>\n

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La standardisation des produits et des usages<\/h2>\n

Pendant longtemps, les produits qui composent les achats indirects \u00e9taient achet\u00e9s localement. Cette strat\u00e9gie d\u00e9centralis\u00e9e permettait \u00e0 tous les sites d\u2019acheter les produits dont ils avaient individuellement besoin, aupr\u00e8s des fournisseurs de leurs choix, selon leurs propres pratiques.<\/p>\n

Depuis une vingtaine d\u2019ann\u00e9es, sous l\u2019impulsion des grands fabricants et des distributeurs, ces produits se sont standardis\u00e9s. Dans de nombreuses familles d\u2019achats indirects, il est possible de construire un c\u0153ur de gamme europ\u00e9en qui repr\u00e9sente 80\u00a0% des r\u00e9f\u00e9rences d\u2019une seule famille. Une entreprise peut donc aujourd\u2019hui tout \u00e0 fait contractualiser, sur la base d\u2019une offre commune, pour l\u2019ensemble de ses sites europ\u00e9ens<\/b>.<\/p>\n

Cette standardisation des produits s\u2019est aussi accompagn\u00e9e d\u2019une consolidation des acteurs. Le march\u00e9 des fournitures de bureau a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9curseur dans ce domaine. On trouve maintenant de v\u00e9ritables distributeurs europ\u00e9ens dans la fourniture industrielle, les services g\u00e9n\u00e9raux ou encore l\u2019emballage. Ils sont capables d\u2019accompagner leurs clients dans la majorit\u00e9 des pays, car ils ont g\u00e9n\u00e9ralement mis en place une organisation d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la signature d\u2019accords-cadres europ\u00e9ens. En effet, ils disposent \u00e0 la fois d\u2019une offre commune et de plusieurs centres logistiques permettant de couvrir un large p\u00e9rim\u00e8tre.<\/p>\n

Les b\u00e9n\u00e9fices de la mise en place d\u2019un accord-cadre europ\u00e9en<\/h2>\n

Une telle contractualisation pr\u00e9sente deux principaux avantages\u00a0: la r\u00e9duction des co\u00fbts et une meilleure efficacit\u00e9 globale.<\/p>\n

La r\u00e9duction des co\u00fbts<\/h3>\n

\u00c0 travers un accord-cadre, l\u2019un des principaux objectifs des entreprises est de rationaliser leurs achats et de n\u00e9gocier des remises sur volume afin de r\u00e9aliser des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle. En d\u2019autres termes, l\u2019augmentation des volumes produits entra\u00eene la baisse du co\u00fbt unitaire. Notre exp\u00e9rience montre une r\u00e9duction de pr\u00e8s de 30\u00a0% des co\u00fbts d\u2019achats chez les entreprises qui ont mis en place une strat\u00e9gie europ\u00e9enne pour leurs achats indirects. Le jeu en vaut donc vraiment la chandelle\u2009!<\/p>\n

Une meilleure efficacit\u00e9 globale<\/h3>\n

Mutualiser les proc\u00e9dures de passation des contrats avec la direction des achats permet d\u2019all\u00e9ger la charge administrative de l\u2019ensemble des sites d\u2019une m\u00eame entreprise. Cela repr\u00e9sente un gain de temps et financier non n\u00e9gligeable, d\u2019autant que ces contrats favorisent g\u00e9n\u00e9ralement le d\u00e9veloppement de solutions d\u2019e-procurement<\/i><\/a>[<\/i>1<\/i>]<\/i>, voire d\u2019outils achats nouvelle g\u00e9n\u00e9ration<\/a>, au sein de l\u2019entreprise, qui sont \u00e9galement sources de productivit\u00e9 et de qualit\u00e9. Une telle d\u00e9marche prend ainsi tout son sens quand il est question d\u2019achats indirects, ces achats dont les processus sont rarement optimis\u00e9s et dont les co\u00fbts cach\u00e9s gonflent in\u00e9vitablement le co\u00fbt total d\u2019acquisition<\/a> (TCO).<\/p>\n

Le d\u00e9ploiement, moment cl\u00e9 de l\u2019accord-cadre<\/h2>\n

Le succ\u00e8s de ces accords-cadres europ\u00e9ens repose, comme toute d\u00e9marche de rationalisation des fournisseurs, sur la capacit\u00e9 \u00e0 trouver le bon \u00e9quilibre entre le fait d\u2019imposer et de stimuler les bonnes pratiques achats aupr\u00e8s des clients internes. Le plus difficile commence en r\u00e9alit\u00e9 apr\u00e8s les n\u00e9gociations, au moment de la signature du contrat, lorsque suit la phase de d\u00e9ploiement.<\/p>\n

Il faut convaincre l\u2019ensemble des sites de ne plus commander aupr\u00e8s de leurs fournisseurs locaux, mais de s\u2019adresser aux distributeurs d\u2019achats indirects qui ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s par l\u2019organisation centrale. Parfois la remise n\u00e9goci\u00e9e peut \u00eatre moins importante que celle obtenue aupr\u00e8s d\u2019un fournisseur local. Il est alors n\u00e9cessaire de faire un travail de p\u00e9dagogie et de communication sur la notion de co\u00fbt complet. Sans cet accompagnement de proximit\u00e9, le risque est de voir se multiplier les achats sauvages, qui gonflent immanquablement les co\u00fbts totaux d\u2019acquisition des produits et des services concern\u00e9s, tout en ralentissant les processus d\u2019achat.<\/p>\n

D\u00e9finition des achats sauvages ou des achats de classe C<\/i><\/b><\/p>\n

Les achats de classe C<\/i><\/a> d\u00e9signent les achats de biens et\/ou de services effectu\u00e9s en dehors des processus d\u00e9finis par la politique achat. Tr\u00e8s souvent r\u00e9alis\u00e9s en urgence, les entreprises ont besoin de ces produits et services pour faire face aux \u00e9v\u00e9nements du quotidien. Parce qu\u2019ils repr\u00e9sentent des co\u00fbts cach\u00e9s consid\u00e9rables, plus de trois quarts des entreprises consid\u00e8rent la r\u00e9duction des achats sauvages comme une priorit\u00e9<\/i>[<\/i>2<\/i>]<\/i>.<\/i><\/p>\n

Une strat\u00e9gie gagnante qui combine le digital et le relationnel<\/h2>\n

Le d\u00e9ploiement des accords-cadres constitue ainsi un v\u00e9ritable d\u00e9fi qu\u2019il convient de relever en s\u2019appuyant sur\u00a0deux leviers.<\/p>\n

Des outils digitaux<\/h3>\n

L\u2019entreprise qui souhaite mettre en place un accord-cadre europ\u00e9en a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 s\u2019\u00e9quiper d\u2019un outil commun de passation de commande. Qu\u2019il s\u2019agisse du site web du fournisseur en question ou d\u2019une solution d\u2019e-procurement<\/i>, il est important que cela devienne le canal de r\u00e9f\u00e9rence pour tous les utilisateurs. Cela fluidifie et acc\u00e9l\u00e8re les processus d\u2019achat, tout en permettant aux directions des achats de suivre les d\u00e9penses. Ces derni\u00e8res peuvent ainsi s\u2019assurer du bon d\u00e9ploiement de l\u2019accord-cadre en question ou bien engager des actions correctives, si n\u00e9cessaire.<\/p>\n

Une approche relationnelle<\/h3>\n

L\u2019entreprise a \u00e9galement tout \u00e0 gagner \u00e0 s\u2019appuyer sur les capacit\u00e9s de d\u00e9ploiement du\u00a0fournisseur, c\u2019est-\u00e0-dire ses \u00e9quipes\u00a0: la force de vente\u00a0sur le terrain, les commerciaux s\u00e9dentaires ou encore le service marketing.<\/p>\n

Leur travail consiste \u00e0 promouvoir l\u2019accord aupr\u00e8s des utilisateurs en leur exposant les conditions contractuelles n\u00e9goci\u00e9es (les d\u00e9tails de l\u2019offre, les remises, les d\u00e9lais de livraison, etc.) et les b\u00e9n\u00e9fices associ\u00e9s. Cela peut se faire \u00e0 travers des visites de sites, des campagnes d\u2019appels, des emailings, etc. Ces \u00e9quipes sont \u00e9galement en mesure d\u2019assurer un reporting<\/i>[<\/i>3<\/i>]<\/i> r\u00e9gulier aupr\u00e8s des directions des achats pour suivre la performance globale.<\/p>\n

Adopter une strat\u00e9gie europ\u00e9enne pour ses achats indirects repr\u00e9sente un levier d\u2019optimisation cl\u00e9 pour la fonction achat<\/b>, qui leur garantit une meilleure ma\u00eetrise de leur portefeuille fournisseurs ainsi qu\u2019un contr\u00f4le des conditions tarifaires et des services n\u00e9goci\u00e9s. Apr\u00e8s avoir mis en place une telle approche, les directions des achats pourront alors entreprendre un travail d\u2019optimisation des achats indirects.<\/p>\n

[<\/i>1<\/i>]<\/i> Digitalisation des achats<\/i><\/p>\n

[<\/i>2<\/i>]<\/i> Basware & The Hackett Group, Perception vs Reality: A Report on Maverick Spend, 2018<\/i><\/p>\n

[<\/i>3<\/i>]<\/i> Communication de donn\u00e9es<\/i><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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